Twój proces zakupowy kosztuje więcej niż same części

Gdybyś miał zgadnąć, ile naprawdę kosztuje twoją firmę część za $4, pewnie powiedziałbyś, że $4. Policzyłbyś wtedy tylko mniej więcej jedną trzecią jej rzeczywistego kosztu.

Z raportu RS i CIPS o zakupach pośrednich (Indirect Procurement Report) wynika, że koszty miękkie pozyskiwania, zamawiania i magazynowania mogą stanowić 60–70% całkowitego kosztu posiadania materiałów utrzymania ruchu i eksploatacji, a sam produkt tylko 30–40% — więc proces często kosztuje mniej więcej dwa razy tyle co sam towar. Zamówienie zakupu, poszukiwanie dostawcy, porównywanie cen, telefony z ponagleniami, przyjęcie towaru i uzgadnianie dokumentów — ten narzut to góra lodowa pod każdą tanią częścią, którą kupujesz.

I to się kumuluje. Wydatki pośrednie — wszystkie zakupy nieprodukcyjne, które utrzymują firmę w ruchu — mogą w niektórych branżach stanowić 10, 15, a nawet 18 procent przychodów, według McKinsey. Duża ich część jest rozdrobniona między dziesiątki dostawców. Raport RS z 2025 roku podał średnią 92 dostawców materiałów utrzymania ruchu i eksploatacji, a odsetek firm żonglujących ponad 250 dostawcami wzrósł z 6% w 2023 roku do 15%.

To rozdrobnienie nie jest problemem z segregowaniem dokumentów. To nieszczelność, przez którą ucieka zysk.

Dokąd naprawdę idą pieniądze

W zwykłym „zamówieniu części" kryją się trzy koszty strukturalne:

• Koszt poszukiwania. Znalezienie dostawcy niestandardowej pozycji oznacza żonglowanie relacjami z wieloma dystrybutorami i pośrednikami — telefony, e-maile, sprawdzanie stanów magazynowych. To administracyjne przeciążenie to czas odebrany prawdziwej pracy.
• Koszt marży. Każdy pośrednik w łańcuchu bierze swoją działkę — pieniądze, które nigdy nie trafiają do tego, kto faktycznie wytwarza lub przewozi część.
• Koszt zapasów. Gdy dostawcy narzucają minimalne ilości, zamawiasz za dużo, żeby załapać się na próg cenowy, a nadwyżka leży na półce jako martwy kapitał.

Konsolidacja, za którą wszyscy gonią

Świat zakupów już wie, że to nie działa. Raport RS o zakupach pośrednich 2026 pokazuje spadek średniej liczby dostawców — z 92 do 83 — bo organizacje aktywnie się konsolidują: połowa respondentów (50%) wskazała ograniczenie liczby dostawców jako jedną z taktyk, po które sięgają w obliczu presji kosztowej.

Problem w tym, że konsolidacja zazwyczaj oznacza podpisywanie większych umów z większymi dystrybutorami — czyli zamianę jednej sztywności na inną. Masz mniej faktur, ale nadal jesteś związany cennikami katalogowymi, minimalnymi ilościami i terminami realizacji, nad którymi nie masz kontroli.

Inny rodzaj konsolidacji

The Spool List konsoliduje inaczej: nie w jednego dużego dostawcę, lecz w jeden interfejs nad wieloma lokalnymi wytwórcami. Zlecasz pracę raz, a konkurencyjne oferty przychodzą do ciebie, każda z ceną, terminem realizacji i odległością. Rozdrobnioną bazę dostawców i obarczony marżami łańcuch pośredników sprowadzasz do jednego miejsca — bez oddawania elastyczności ogólnokrajowemu dystrybutorowi.

Struktura odwróconej aukcji — kupujący publikuje wymagania, dostawcy odpowiadają ofertami — jest stosowana w zakupach biznesowych od lat 90., w kategoriach od produkcji kontraktowej po materiały utrzymania ruchu. Daje kupującemu kontrolę i uwidacznia prawdziwą lokalną cenę.

Źródła

• RS — Understanding MRO Costs (citing the RS and CIPS Indirect Procurement Report)
• CIPS — RS releases 2026 Indirect Procurement Report: "Uncertainty Driving Efficiency"
• McKinsey — Rethinking the balance in outsourcing indirect procurement
• Designing Buildings Wiki — Reverse auction
• Wikipedia — Reverse auction