Votre processus d'achat coûte plus cher que vos pièces

Si on vous demandait de deviner ce que coûte réellement une pièce à 4 $ à votre entreprise, vous diriez sans doute 4 $. Vous ne compteriez alors qu'environ un tiers de son coût réel.

Le RS and CIPS Indirect Procurement Report a constaté que les coûts indirects de l'approvisionnement, de la commande et des stocks peuvent représenter 60 à 70 % du coût total de possession des articles de maintenance et d'exploitation, le produit lui-même ne comptant que pour 30 à 40 % : le processus coûte donc souvent environ deux fois plus cher que l'article. Le bon de commande, la chasse au fournisseur, la comparaison des prix, les relances téléphoniques, la réception et le rapprochement comptable : cette charge est la partie immergée de l'iceberg sous chaque pièce bon marché que vous achetez.

Et l'effet se cumule. Les achats indirects, c'est-à-dire tous les achats hors production qui font tourner une entreprise, peuvent représenter 10, 15, voire 18 % du chiffre d'affaires dans certains secteurs, selon McKinsey. Une grande partie est éparpillée entre des dizaines de fournisseurs. Le rapport 2025 de RS donnait une moyenne de 92 fournisseurs de maintenance et d'exploitation, la part des entreprises qui en jonglent avec plus de 250 passant de 6 % en 2023 à 15 %.

Cet éparpillement n'est pas un problème de classement. C'est une fuite de profit.

Où va réellement l'argent

Trois coûts structurels se cachent derrière le simple fait de « commander une pièce » :

• Coût de recherche. Trouver qui peut fournir un article non standard oblige à jongler avec des relations auprès de plusieurs distributeurs et courtiers : appels, e-mails, vérifications de stock. Cette surcharge administrative est du temps volé au vrai travail.
• Coût de la marge. Chaque intermédiaire de la chaîne prélève sa part, un argent qui n'arrive jamais à celui qui fabrique ou transporte réellement la pièce.
• Coût des stocks. Quand les fournisseurs imposent des minimums, vous commandez trop pour atteindre un palier de prix, et l'excédent dort sur une étagère comme du capital mort.

La consolidation que tout le monde recherche

Le monde des achats sait déjà que ce système est cassé. Le rapport 2026 RS Indirect Procurement Report montre que le nombre moyen de fournisseurs baisse, de 92 à 83, les organisations se consolidant activement : la moitié des répondants (50 %) citent la réduction du nombre de fournisseurs parmi les tactiques qu'ils emploient pour faire face à la pression sur les coûts.

Le problème, c'est que consolider revient généralement à signer de plus gros contrats avec de plus gros distributeurs, c'est-à-dire à troquer une forme de rigidité contre une autre. Vous avez moins de factures, mais vous restez enfermé dans des prix catalogue, des minimums et des délais que vous ne maîtrisez pas.

Une autre façon de consolider

The Spool List consolide autrement : non pas autour d'un gros fournisseur, mais autour d'une seule interface au-dessus de nombreux fabricants locaux. Vous publiez une demande une seule fois et des offres concurrentes arrivent vers vous, chacune indiquant prix, délai et distance. Vous réduisez la base de fournisseurs éclatée et la chaîne de courtiers gonflée de marges à un seul endroit, sans abandonner votre souplesse à un distributeur national.

La structure d'enchère inversée, où l'acheteur publie ses besoins et les fournisseurs répondent par des offres, est utilisée dans les achats des entreprises depuis les années 1990, dans des catégories allant de la fabrication sous contrat à la maintenance, réparation et exploitation (MRO). Elle met l'acheteur aux commandes et rend visible le vrai prix local.

Sources

• RS — Understanding MRO Costs (citing the RS and CIPS Indirect Procurement Report)
• CIPS — RS releases 2026 Indirect Procurement Report: "Uncertainty Driving Efficiency"
• McKinsey — Rethinking the balance in outsourcing indirect procurement
• Designing Buildings Wiki — Reverse auction
• Wikipedia — Reverse auction