Dein Beschaffungsprozess kostet mehr als deine Teile

Wenn du schätzen solltest, was ein 4-$-Teil dein Unternehmen tatsächlich kostet, würdest du wahrscheinlich sagen: 4 $. Damit rechnest du nur mit etwa einem Drittel der wahren Kosten.

Der RS and CIPS Indirect Procurement Report kam zu dem Ergebnis, dass die weichen Kosten für Beschaffung, Bestellung und Lagerhaltung 60–70 % der Gesamtbetriebskosten von Wartungs- und Betriebsartikeln ausmachen können, während nur 30–40 % auf das Produkt selbst entfallen – der Prozess kostet also oft etwa doppelt so viel wie der Artikel. Die Bestellung, die Lieferantensuche, der Preisvergleich, die Nachfragen per Telefon, der Wareneingang und der Abgleich – dieser Aufwand ist der Eisberg unter jedem billigen Teil, das du kaufst.

Und er summiert sich. Indirekte Ausgaben – der gesamte nicht produktionsbezogene Einkauf, der ein Unternehmen am Laufen hält – können laut McKinsey in manchen Branchen 10, 15 oder sogar 18 Prozent des Umsatzes ausmachen. Vieles davon ist auf Dutzende Lieferanten verstreut. Der RS-Bericht 2025 nannte im Durchschnitt 92 Lieferanten für Wartung und Betrieb; der Anteil der Unternehmen, die mehr als 250 jonglieren, sprang von 6 % im Jahr 2023 auf 15 %.

Diese Zersplitterung ist kein Ablageproblem. Sie ist ein Gewinnleck.

Wohin das Geld tatsächlich fließt

Drei strukturelle Kosten stecken in „einfach ein Teil bestellen“:

• Suchkosten. Wer einen nicht standardisierten Artikel liefern kann, findest du nur, indem du Beziehungen zu mehreren Händlern und Brokern jonglierst – Anrufe, E-Mails, Bestandsabfragen. Dieser Verwaltungsaufwand ist Zeit, die der eigentlichen Arbeit fehlt.
• Aufschlagskosten. Jeder Zwischenhändler in der Kette nimmt sich seinen Anteil – Geld, das nie bei dem ankommt, der das Teil tatsächlich herstellt oder liefert.
• Lagerkosten. Wenn Lieferanten Mindestmengen verlangen, bestellst du zu viel, um einen Mengenrabatt zu erreichen, und der Überschuss liegt als totes Kapital im Regal.

Die Konsolidierung, hinter der alle her sind

Die Beschaffungswelt weiß längst, dass das nicht funktioniert. Der RS Indirect Procurement Report 2026 zeigt, dass die durchschnittliche Lieferantenzahl sinkt – von 92 auf 83 –, weil Unternehmen aktiv konsolidieren: Die Hälfte der Befragten (50 %) nannte die Reduzierung der Lieferantenzahl als eine der Maßnahmen, mit denen sie dem Kostendruck begegnen.

Das Problem: Konsolidierung bedeutet meist, größere Verträge mit größeren Händlern zu unterschreiben – man tauscht eine Starrheit gegen eine andere. Du bekommst weniger Rechnungen, bleibst aber an Katalogpreise, Mindestmengen und Lieferzeiten gebunden, die du nicht kontrollierst.

Eine andere Art der Konsolidierung

The Spool List konsolidiert anders: nicht bei einem großen Lieferanten, sondern in einer einzigen Oberfläche über viele lokale Maker. Du stellst einen Auftrag einmal ein, und konkurrierende Gebote kommen zu dir, jedes mit Preis, Lieferzeit und Entfernung. Du ersetzt die zersplitterte Lieferantenbasis und die aufschlagsbehaftete Brokerkette durch einen einzigen Ort – ohne deine Flexibilität an einen nationalen Händler abzugeben.

Die Struktur der umgekehrten Auktion – der Käufer stellt Anforderungen ein, Lieferanten antworten mit Geboten – wird im Geschäftseinkauf seit den 1990er-Jahren eingesetzt, in Kategorien von Auftragsfertigung bis MRO. Sie gibt dem Käufer die Kontrolle und macht den tatsächlichen lokalen Preis sichtbar.

Quellen

• RS — Understanding MRO Costs (citing the RS and CIPS Indirect Procurement Report)
• CIPS — RS releases 2026 Indirect Procurement Report: "Uncertainty Driving Efficiency"
• McKinsey — Rethinking the balance in outsourcing indirect procurement
• Designing Buildings Wiki — Reverse auction
• Wikipedia — Reverse auction